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以下為新希望（天津）商業(yè)保理有限公司董事長何成先生在論壇二：數(shù)字信用與風(fēng)控的發(fā)言實錄（有部分修訂刪減），分享主題《商業(yè)保理公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)實踐及鄉(xiāng)村振興領(lǐng)域?qū)嵺`》》：

我介紹的題目是《商業(yè)保理公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)實踐及鄉(xiāng)村振興領(lǐng)域?qū)嵺`》。

我們公司是2014年成立的傳統(tǒng)保理公司，早期和各家公司一樣做一些傳統(tǒng)的大額非標供應(yīng)鏈上行業(yè)務(wù)，2014-2018年之間我們都是做比較傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)，中間進行了信息化探索，上了一套信息化的系統(tǒng)，從2018年起組建了一個比較大的中臺團隊，2018年以來實現(xiàn)了自營業(yè)務(wù)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。我們的數(shù)字化轉(zhuǎn)型分兩個階段：

第一階段：自營業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型

第一，傳統(tǒng)的線下模式；

第二，信息化，我理解叫審批系統(tǒng)，很多個節(jié)點還需要人工審批的系統(tǒng)；

第三，才是真正的數(shù)字信息化。

產(chǎn)品流程從純線下往純線上轉(zhuǎn)。

風(fēng)控模式也是從純?nèi)斯徟浆F(xiàn)在線上自動審批+人工審批結(jié)合。

組織架構(gòu)也是從前大后小調(diào)整到現(xiàn)在的中臺大、前臺小。

      第二階段：平臺化轉(zhuǎn)型。

      第一，自營業(yè)務(wù)為主往平臺化轉(zhuǎn)型，賦能更多的核心企業(yè)；

      第二，交易主體，依托母公司新希望集團的關(guān)聯(lián)公司的關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)，現(xiàn)在逐漸走向非關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)，新希望集團之外的業(yè)務(wù)也在做；

      第三，從金融到科技金融再到金融科技：1.傳統(tǒng)階段：純金融業(yè)務(wù)，通過放款來收取保理服務(wù)費，或者叫利差；2.科技金融業(yè)務(wù)：用科技手段讓保理更加的線上化和智能化。3.往金融科技走，平臺化方式走，我們更多的希望傳統(tǒng)的利息收入或利差轉(zhuǎn)變成科技服務(wù)費，然后我們的業(yè)務(wù)價值也是從服務(wù)新希望集團關(guān)聯(lián)企業(yè)起步，希望逐漸服務(wù)到行業(yè)內(nèi)更多的用戶。

    第一階段是自營數(shù)字化轉(zhuǎn)型階段

    2014-2016年，公司剛剛成立，我們開始找到集團內(nèi)的產(chǎn)業(yè)板塊，讓他們給我們一些業(yè)務(wù)做，一開始是1~2個億，或3~4個億，這個時候的業(yè)務(wù)筆數(shù)可能平均單筆都會比較大，可能上千萬，做了幾十筆業(yè)務(wù)。

     第二個階段是2017-2018年，幾十萬買入一個系統(tǒng)，把各個原來人工省去的節(jié)點，通過掃描上傳，在系統(tǒng)中審批，有點像OA審批，這個階段我們大概10個業(yè)務(wù)人員，管理客戶數(shù)是大概400個，人均管理客戶數(shù)40個。不能再往上走，往上走就管不過來了，這個階段我們資產(chǎn)的一年放款量逐漸走到了差不多7、8個億。我們的業(yè)務(wù)除了供應(yīng)鏈的上游反向保理之外，我們還做了一些供應(yīng)鏈下游的正向保理，采取人工的方式來做。

第三個階段是從2018年底至今，全面數(shù)字化轉(zhuǎn)型，有幾個轉(zhuǎn)型：

第一個，戰(zhàn)略上我們相對聚焦在鄉(xiāng)村振興上，原來我們做的時候地產(chǎn)、化工都做的比較多，但這個階段我們相對聚焦鄉(xiāng)村振興大農(nóng)業(yè)食品領(lǐng)域。

第二個，在上海建立了數(shù)據(jù)中臺團隊，采取了智能風(fēng)控建了一個“厚沃云”產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈金融平臺，這個時候客戶申請到放款審批只需要5~8分鐘的時間，這個階段我們還是原來10個業(yè)務(wù)人員，大概管理的客戶數(shù)可以達到2萬個客戶，人均管理客戶的資產(chǎn)達到一定規(guī)模。去年我們的放款量達到了100個億，整個業(yè)務(wù)的人均效率得到了極大的提升。

     我總結(jié)了幾個轉(zhuǎn)型的要點：

一是業(yè)務(wù)流程。

原來是線下手工操作效率低、時效慢，轉(zhuǎn)型之后，轉(zhuǎn)成線上簽約、借款、還款，全流程都是線上化的，客戶體驗非常好。原來15-30天的一個全業(yè)務(wù)流程，現(xiàn)在只需要5-8分鐘時間，在這個之前我們是基于建立了一個強大的數(shù)字中臺，在中臺上風(fēng)險模型和策略，無數(shù)個人工智能專家團隊算法的努力。

二是組織架構(gòu)。

原來的組織架構(gòu)里面，業(yè)務(wù)團隊人員是比較多的，中后臺人員相對比較少，轉(zhuǎn)型之后我們現(xiàn)在的中臺人員超過100個人，占整個公司的人數(shù)超過了2/3，前臺人員是比較少的。因為一個強大的中臺團隊，不管今天只有10個億的業(yè)務(wù)還是未來100個億的業(yè)務(wù)，中臺的人數(shù)是相差不大的,它有規(guī)模效益，所以我們進行了業(yè)務(wù)的快速調(diào)整，上線了一批業(yè)務(wù)。

三是風(fēng)控邏輯。

原來業(yè)務(wù)是人工審批，專家經(jīng)驗風(fēng)控為主，評估的維度相對單一，我們也有一些手工做的模型，但是比較傳統(tǒng)。轉(zhuǎn)型之后，我們的建立了大數(shù)據(jù)智能風(fēng)控，在智能風(fēng)控的條件下，我們著眼農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)。實際上農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)純用互聯(lián)網(wǎng)大廠的模式打不下去，我們理解是空軍，我們農(nóng)牧產(chǎn)品需要海陸空結(jié)合，因此在相對小額的情況下，是純大數(shù)據(jù)風(fēng)控相對跑出一個自動的額度，但是50萬以上、100萬以上、200萬以上，或者是純新客戶，在線大數(shù)據(jù)不足以全面評估的情況下，是允許人工來補充數(shù)據(jù)來把這個授信額度疊加上去的，這個是一個風(fēng)控邏輯的不同。

四是推廣模式。

原來是人工模式是地推為主，人工的展業(yè)效率比較低的，現(xiàn)在的推廣模式針對涉農(nóng)行業(yè)線上+線下結(jié)合的推廣模式，針對全國的200多家工廠和上萬個業(yè)務(wù)人員做全國性的線上推廣，每個省區(qū)會有一個業(yè)務(wù)人員扎根到每個公司給每個營銷人員以及客戶來推廣我們的產(chǎn)品，因為如果單純依靠純線上的模式，我們會發(fā)現(xiàn)很多的農(nóng)民還是不會使用線上產(chǎn)品，所以重點客戶我們需要直接促導(dǎo)。

在新希望關(guān)聯(lián)場景當中，圍繞著大農(nóng)業(yè)食品的場景，我們推出了“好養(yǎng)寶”，好養(yǎng)寶是針對新希望飼料產(chǎn)業(yè)的下游經(jīng)銷商、養(yǎng)殖戶推出的數(shù)字金融產(chǎn)品，我們還有圍繞乳業(yè)場景推出了鮮活寶，主要面向新希望乳業(yè)下游的經(jīng)銷商，還有包括物流場景、生物資產(chǎn)工程建設(shè)場景、飼料/養(yǎng)豬場景，還有針對禽養(yǎng)殖類的場景推出了好禽寶，這些都是數(shù)字化的線上金融產(chǎn)品。

案例：好養(yǎng)寶。今天上午我們獲獎的創(chuàng)新案例好養(yǎng)寶是針對新希望的飼料產(chǎn)業(yè)，大概有500億的規(guī)模，針對下游幾萬個經(jīng)銷商和養(yǎng)殖戶推出了一款純線上的數(shù)字金融產(chǎn)品。但是主要的資金渠道交易結(jié)構(gòu)是保理結(jié)構(gòu)，我們現(xiàn)在也開展了銀行的直接信貸模式，也可以成為它背后的支撐。這個業(yè)務(wù)已經(jīng)經(jīng)歷一年的放款有47個億放款規(guī)模，客戶數(shù)超過2萬個，這個產(chǎn)品的月度滲透率最高達到了23%，也就是一個周期假如賣出100億的貨品的話有23個億是通過我們這個金融產(chǎn)品作為支付的，客戶滲透率達到了70%，也就是說這個產(chǎn)品是有70%的客戶使用了我們這個產(chǎn)品。它的業(yè)務(wù)價值第一是拉新，，幫助產(chǎn)業(yè)拉了幾千個新客戶，對于主營的影響是比較大的；然后驅(qū)動著它的業(yè)務(wù)的高增長，業(yè)務(wù)增長明顯高于行業(yè)平均水平；第三個是幫助產(chǎn)業(yè)壓降應(yīng)收賬款，產(chǎn)業(yè)的應(yīng)收賬款比率遠低于同行。

們的產(chǎn)品對于客戶來講有幾個優(yōu)勢：

一是效率高。一個月時效對標5-8分鐘時效；

二是手續(xù)簡單。傳統(tǒng)模式下簽保理合同可能會有40-50頁的合同要簽署，很繁瑣，那我們現(xiàn)在是無抵押無擔(dān)保純線上；

三是按日付息隨借隨還，實際計息。傳統(tǒng)模式上說是8%或者12%對賬，那就是這么多，而我們這種模式下，完全是按使用來計息，實際的資金成本只有6%-8%，對于客戶來說是比較實惠的。

對于保理公司的價值來講，首先是可以比傳統(tǒng)金融工具更加有效地觸達客戶，激發(fā)需求。按照傳統(tǒng)的使用場景，只能做400個客戶，如果是比較偏遠一點，青海、新疆、貴州都不愿意去跑的，只愿意跑比較發(fā)達的省份，而現(xiàn)在是全國絕大部分的省市區(qū)都已覆蓋，因為線上操作非常便捷。

這個是風(fēng)控模式變化，傳統(tǒng)的風(fēng)控模式為專家風(fēng)控，有一千個客戶進行篩選，可能有一百個入圍，經(jīng)過評審最終審批下來大概1-2個月過去之后，只能有很少的客戶得到我的金融服務(wù)。但是在現(xiàn)在預(yù)授信的模式下，比如一個場景有一千個客戶，客戶的數(shù)據(jù)會統(tǒng)一入倉，給前面三百——五百個客戶給予預(yù)授信額度，基于預(yù)授信額度給我們的業(yè)務(wù)人員有效的觸達客戶，這種模式下客戶滲透率達到了60-70%，這個模式的滲透率是比較高的。

    這個是風(fēng)險模型策略細化。傳統(tǒng)的金融機構(gòu)也有授信模型，但這種模型只能到一級品類，我理解的一級品類像農(nóng)牧業(yè)、飼料業(yè)是一級品類，我們扎根這個產(chǎn)業(yè)我們已經(jīng)達到了四五級的品類，針對飼料行業(yè)中豬禽水產(chǎn)有不同的模型和策略；在禽當中，雞和鴨不同；在雞當中蛋雞和肉雞不同；在肉雞當中，白羽雞和三黃雞，山東的雞與四川雞和廣東的雞也不同。所以，我們的模型策略細分到了四五級，這也是我為什么如此貼合市場的需求，滲透率這么高的原因所在。

      這個是我們產(chǎn)品設(shè)計的變化。傳統(tǒng)模式下貸十萬塊錢，基本上從第一天起到十二各月之后都是整段利息一樣的，農(nóng)商行允許提前還款，但至少要半年之后，并且要到一定比例的提前還款，最多允許你五萬五萬的這樣提前還款，不夠靈活，而我們的產(chǎn)品按照隨借隨還，授信十萬，需要一萬一千塊錢，可以精準地支付，七天之后不需要這個錢了可以提前還款，停止計息，實際成本比較低，對于客戶來講是比較實惠的。

講一下資產(chǎn)證券化的業(yè)務(wù)，基于剛才講到好養(yǎng)寶的底層資產(chǎn)產(chǎn)品，我們發(fā)行了全國首單農(nóng)業(yè)供應(yīng)鏈資產(chǎn)證券化產(chǎn)品以及全國首單鄉(xiāng)村振興資產(chǎn)證券化產(chǎn)品。

這是供應(yīng)鏈上游發(fā)的資產(chǎn)證券化產(chǎn)品。

平臺化轉(zhuǎn)型分三步：

第一從自營到平臺，起步階段是自營業(yè)務(wù)為主，自營目的是為了打樣，做案例，我們現(xiàn)在正在嘗試這種樣板輸出到其它外部場景。

第二個是從這個關(guān)聯(lián)到非關(guān)聯(lián)，起步階段是新希望關(guān)聯(lián)場景為主，現(xiàn)在嘗試逐漸復(fù)制到外部非關(guān)聯(lián)場景：一是核心企業(yè)；二是金融機構(gòu)，比如說給鄉(xiāng)鎮(zhèn)振興大農(nóng)業(yè)的實體企業(yè)，幫助他們建平臺，也幫助金融機構(gòu)或者是類金融機構(gòu)幫他們建立產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈金融的平臺。

第三科技金融到金融科技，起步階段是金融牌照的放款業(yè)務(wù)為主，收入主要是金融收入，第二個階段嘗試成為金融科技公司，把我們的能力賦能更多的產(chǎn)品，收取更多的科技服務(wù)費。

這是我們自己打造的厚沃云產(chǎn)業(yè)金融平臺，一端連接資金機構(gòu)，另外一端連接產(chǎn)業(yè)平臺，提供數(shù)據(jù)的聯(lián)合運營，包括系統(tǒng)，包括智能風(fēng)控的服務(wù)。我們賦能機構(gòu)，像跟一些銀行、城商行、村鎮(zhèn)銀行幫助他們做鄉(xiāng)村振興的供應(yīng)鏈金融的解決方案，也做產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈金融的解決方案，也做一些保理方面相關(guān)的解決方案。包括一些核心企業(yè)，有大的有小的，有一些有自己的類金融牌照，有一些沒有的，我們也幫他們建立這樣的相關(guān)平臺，把我們產(chǎn)品能力復(fù)制過去。

    業(yè)務(wù)價值，第一對于場景方企業(yè)的核心價值。

    一是通過搭建產(chǎn)融平臺，各家資方隱在平臺背后提供融資服務(wù)，平臺實現(xiàn)流量統(tǒng)一分發(fā)、集團品牌的露出，提升產(chǎn)業(yè)品牌的影響力，讓客戶記住產(chǎn)業(yè)平臺，而不是記住某一個銀行；

二是有效地擴充融資渠道；

三是提升客戶的黏性，提升平臺的業(yè)務(wù)量；

對于資金方來講，會完成普惠三農(nóng)指標，實現(xiàn)業(yè)務(wù)資產(chǎn)差異化組合。

這是我們的一個案例，幫助山東農(nóng)擔(dān)（全國最大的農(nóng)擔(dān)）公司實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，合作之初原來資產(chǎn)余額只有50個億，經(jīng)過我們一年多的合作，資產(chǎn)余額現(xiàn)有500個億，全部是小微普惠涉農(nóng)貸款。

打一個小小的廣告，新希望金服是新希望集團旗下的金融板塊重要組成部分，我們年放款達到了107個億，累計服務(wù)小微客戶15萬戶+，基本上涉農(nóng)，要么是農(nóng)戶、經(jīng)銷商或者是小企業(yè)主，合作銀行有20多家，資產(chǎn)證券化儲架450億以上，年發(fā)行100億以上，幾個特點：第一是涉農(nóng)，鄉(xiāng)村振興產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈金融特色業(yè)務(wù)；第二是小微，面向小微企業(yè)，解決融資問題，我們做的是真正的小微客戶；第三數(shù)字化，合作產(chǎn)業(yè)數(shù)字化應(yīng)用、數(shù)字化融資；第四線上化，全線上業(yè)務(wù)流程，提升整體業(yè)務(wù)效率；第五擅長下游，上游+下游業(yè)務(wù)組結(jié)合，供應(yīng)鏈下游的小微企業(yè)，正向保理業(yè)務(wù)，這和大多數(shù)保理公司不太一樣。

新希望金服總裁-盛子夏，原先是網(wǎng)商銀行的風(fēng)險管理總監(jiān)，在阿里做過人工智能總監(jiān)。新希望金服旗下包括：上海厚沃信息科技有限公司、新希望（天津）商業(yè)保理有限公司、新希望融資租賃（天津）有限公司，團隊成員160人，分布在上海、天津、成都、北京等地都有團隊，科技占比70%左右，包括開發(fā)、風(fēng)險策略、模型、大數(shù)據(jù)等人才。

    我們的幾個產(chǎn)品，第一個是產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈金融解決方案，重點針對鄉(xiāng)村振興領(lǐng)域的核心企業(yè)，特別是供應(yīng)鏈下游的小微客戶，做產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈金融的平臺。包括前端的小程序、中臺的系統(tǒng)，整個數(shù)字風(fēng)控的系統(tǒng)以及聯(lián)合運營都可以做。

    第二是智能風(fēng)險決策云平臺服務(wù)，主要針對金融及類金融機構(gòu)，我們跟山東農(nóng)擔(dān)輸出的貸款預(yù)審、保后管理，包括風(fēng)險建模這樣的服務(wù)我們都可以解決。

    第三是全國比較大的稅票領(lǐng)域產(chǎn)品，通過稅票領(lǐng)域服務(wù)于更多的小微企業(yè)。

第四是資產(chǎn)證券化服務(wù)，在鄉(xiāng)村振興領(lǐng)域，我們應(yīng)該算業(yè)界比較專業(yè)的機構(gòu)，除了我們自己在發(fā)鄉(xiāng)村振興的ABCP以及涉農(nóng)的供應(yīng)鏈金融、資產(chǎn)證券化以外，也在聯(lián)合發(fā)起一些鄉(xiāng)村振興領(lǐng)域的集合ABCP。

這個是N+N+N模式，把大的鄉(xiāng)村振興領(lǐng)域各家核心企業(yè)供應(yīng)鏈上游或者下游資產(chǎn)整合起來，統(tǒng)一找外部的增信機構(gòu)，統(tǒng)一找擔(dān)保公司來增信，把資產(chǎn)的形成交給新希望后端來做，小微供應(yīng)鏈平臺統(tǒng)一形成資產(chǎn)，以及做統(tǒng)一資產(chǎn)服務(wù)的機構(gòu)，集合起來發(fā)鄉(xiāng)村振興ABCP。這也是我們一個有特色的業(yè)務(wù)。

    總結(jié)一下，昨天韓主任總結(jié)了保理公司的生存之道，要比產(chǎn)業(yè)更懂金融，比銀行更懂產(chǎn)業(yè)，我們自己是如何實踐這幾句話的？

      第一，我認為要比銀行更懂產(chǎn)業(yè)，就必須要更聚焦，比如說我們?nèi)齻€特色，一是聚焦鄉(xiāng)村振興；二是聚焦供應(yīng)鏈下游，對于上游我們并不擅長，下游我們力爭做到行業(yè)最好；三是客戶聚焦小微，真正的小微，Y戶均10-50萬這樣的小微。

      第二，要有更好的用戶企業(yè)，必須聚焦在某些細分場景，如果想所有的場景都做好，那你的用戶體驗不可能上來。

      第三，一是覆蓋更廣的客群，因為傳統(tǒng)的金融機構(gòu)往往是喜新厭舊，主要是做老客戶，我們可以幫核心企業(yè)拉新客戶，這個是核心企業(yè)比較歡迎的。

      第四是給予核心企業(yè)更強的品牌存在感，保理產(chǎn)品打上核心企業(yè)的前綴，打出核心企業(yè)的logo，便于做核心企業(yè)的露出。

      不完美的供應(yīng)鏈，才是我們的機會。核心企業(yè)強確權(quán)的反向保理業(yè)務(wù)，這是完美的供應(yīng)鏈，哪怕我們是內(nèi)部的成員這方面資產(chǎn)，都沒有我們的“菜”，都是銀行直接在做，這是低風(fēng)險的供應(yīng)鏈。

      供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈下游有一些像訂單的養(yǎng)殖或者合作的客戶，最終做的養(yǎng)殖成品是交給新希望的，資金和風(fēng)險都是閉環(huán)，我理解這也是完美的，很多銀行都在超低定價在做，因此這些都不是我們的“菜”，我們的“菜”只有針對供應(yīng)鏈下游無數(shù)商戶做主動風(fēng)險管理，并且還對核心企業(yè)無追索權(quán)。，另外，在供應(yīng)鏈上游戲客戶中有一些工程商，銀行往往不敢直接去做，或者不確權(quán)的反向保理業(yè)務(wù)有可能是我們的機會。剛才說的三類想做好任何一類，都必須展現(xiàn)你在細分領(lǐng)域的風(fēng)控能力，而不是簡單的依賴核心企業(yè)的主體信用，因為這部分已經(jīng)逐漸變成了銀行的“菜”。

      在主動風(fēng)險管理的情況下，必須要打造大數(shù)據(jù)的智能應(yīng)用，特別針對無數(shù)個小微客戶，靠純?nèi)斯＜业慕?jīng)驗是控制不住的，所以需要線上+線下一體的智能風(fēng)控，在大數(shù)據(jù)之上的立體智能風(fēng)控。

      主動風(fēng)險管理的情況下，一味追求零不良是不可能的，一定都會有不良的，所以在這樣的情況下，還是要收取差異化的風(fēng)險定價，還是要有產(chǎn)業(yè)特色，包括保后管理和催收的，我們現(xiàn)在有專業(yè)的貸后及催收團隊，真正發(fā)生了逾期也不怕，逾期90天內(nèi)催回的比例也是非常高的。

這是我給大家分享的內(nèi)容，謝謝大家！